biais cognitifs

Biais cognitifs – DANIEL KAHNEMAN SYSTÈME l SYSTÈME 2

Les biais cognitifs et nos décisions ? Qu’est-ce qui guide nos préférences et nos jugements? Quand fautil faire confiance à notre intuition? Tels sont les fils rouges decet ouvrage, dans lequel Daniel Kahneman nous emmène à la rencontre étonnante des deux personnages» qui se partagent notre esprit.

Le Système 1 est rapide, intuitif et émotionnel; le Système 2 est lent, réfléchi et logique. Via de multiples expériences auxquelles le lecteur est invité à s’essayer lui-même, Daniel Kahneman expose les ravages des partis pris et autres biais cognitifs dont nous sommes les jouets: illusion de familiarité, effet de halo, biais optimiste, effet d’ancrage …

Fruit de toute une vie de recherche, Système 1 Système 2 dessine une théorie brillante qui offre des prolongements pratiques immédiats dans la vie quotidienne et professionnelle.

Spécialiste de psychologie cognitive et d’économie comportementale, Daniel Kahneman est professeur émérite à l’université de Princeton. En 2002, il a reçu le prix Nobel d’économie pour ses travaux sur le jugement et la prise de décision.

Voici, dans un ordre de complexité sommaire, quelques exemples des activités automatiques attribuées au Système 1 :

  • détecter qu’un objet est plus éloigné qu’un autre ;
  • s’orienter vers la source d’un bruit soudain;
  • compléter la phrase du pain et … ;
  • faire une grimace de dégoût face à une image horrible;
  • détecter de l’hostilité dans une voix;
  • résoudre 2 + 2 = ? ;
  • lire des mots sur un grand panneau d’affichage ;
  • conduire une voiture sur une route déserte ;
  • trouver un coup fort aux échecs (si vous êtes un maître);
  • comprendre des phrases simples;

Les fonctions très diverses du Système 2 ont un trait commun : toutes nécessitent de l’attention et sont interrompues si cette attention est attirée ailleurs. En voici quelques exemples :

  • se préparer au top-départ d’une course;
  • concentrer son attention sur les clowns d’un cirque;
  • se concentrer sur la voix d’une personne particulière dans une salle comble et bruyante ;
  • rechercher une femme aux cheveux blancs ;
  • fouiller dans sa mémoire pour identifier un son surprenant ;
  • marcher plus vite qu’il ne vous est naturel ;
  • veiller à ce que votre comportement soit adapté à la situation sociale dans laquelle vous vous trouvez ;
  • compter le nombre de fois où la leme A apparaît dans un texte ;
  • donner votre numéro de téléphone à quelqu’un;
  • se garer sur une place exiguë (pour presque tout le monde sauf les garagistes) ;
  • remplir sa déclaration d’impôts ;
  • vérifier la validité d’un argument logique complexe.

 

LE SYSTÈME 1 ET LE SYSTÈME 2 EN BREF

 

  • Il avait une impression, mais parfois, ses impressions sont des illusions.

 

  • C’est une réaction typique du Système 1. Elle a réagi à la menace avant même de l’avoir identifiée.

 

  • Là, c’est ton Système 1 qui parle. Calme-toi et laisse ton Système 2 prendre les commandes.

 

L’ATTENTION ET L’EFFORT EN BREF

 

  • Je ne vais pas tenter de résoudre ça en conduisant. C’est une tâche à se dilater la pupille. Elle nécessite un effort mental !

 

  • C’est la loi du moindre effort qui est à l’oeuvre ici. Il va penser aussi peu que possible.

 

  • Elle n’a pas oublié la réunion. Elle était complètement concentrée sur autre chose quand l’heure du rendez-vous a été établie et elle ne vous a tout simplement pas entendu.

 

  • Ce qui m’est venu rapidement à l’esprit était une intuition du Système 1. li va falloir que je recommence et que je cherche activement dans ma mémoire.

 

LE CONTROLE EN BREF

 

  • Elle n’a pas eu de mal à se concentrer pendant des heures sur sa tâche. Elle était dans un état de flux.

 

  • Au bout d’une longue journée de réunions, son ego était épuisé. Il a donc opté pour des procédures standard au lieu de réfléchir au problème.

 

  • Il ne s’est pas donné la peine de vérifier si ce qu’il disait tenait debout. Son Système 2 est-il toujours paresseux ou était-il plus fatigué que d’habitude ?

 

  • Malheureusement, elle a tendance à dire la première chose qui lui vient à l’esprit. Elle a probablement du mal à attendre la gratification. Son Système 2 est faible.

 

L’AMORÇAGE EN BREF

 

  • La vue de tous ces gens en uniforme n’amorce pas la créativité.

 

  • Le monde n’est pas aussi logique que vous le pensez. Sa cohérence vient essentiellement de la façon qu’a votre esprit de fonctionner.

 

  • Ils étaient amorcés pour trouver des défauts, et c’est exactement ce qu’ils ont trouvé.»

 

  • Son Système 1 a construit une histoire, et son Système 2 l’a cru. Ça nous arrive à tous.

 

  • Je me suis obligée à sourire, et en fait, je me sens mieux !

 

L’AISANCE COGNITIVE EN BREF

 

  • Ne rejetons pas leur projet pour la simple raison que la police le rend difficile à lire.

 

  • Nous avons tendance à y croire parce que cela a été dit et redit, mais prenons malgré tout le temps d’y réfléchir.

 

  • Qui dit familiarité dit appréciation positive. Ce n’est qu’un effet de simple exposition.

 

  • Je suis de très bonne humeur aujourd’hui, et mon Système 2 est plus faible que d’habitude. Raison de plus pour redoubler de prudence.

 

LES NORMES ET LES CAUSES EN BREF

 

  • Quand j’ai vu que le deuxième candidat était lui aussi un vieil ami, je n’ai pas été tout à fait aussi surpris. Une nouvelle expérience n’a pas besoin d’être répétée souvent pour donner une impression de normalité !

 

  • Quand nous étudierons les réactions à ces produits, veillons bien à ne pas nous concentrer exclusivement sur la moyenne. Nous devrions prendre en considération toute la gamme des réactions normales.

 

  • Elle ne peut pas accepter qu’elle n’a simplement pas eu de chance ; il lui faut une histoire causale. Elle va finir par penser que quelqu’un a saboté intentionnellement son travail.

 

LES CONCLUSIONS HÂTIVES EN BREF

 

  • Elle ne sait rien des compétences de cette personne en matière de gestion. Elle s’appuie seulement sur l’effet de halo d’une bonne présentation.

 

 

  • Décorrélons les erreurs en obtenant des jugements distincts sur la question avant d’en discuter. Des évaluations indépendantes nous fourniront davantage d’informations.

 

  • Ils ont pris cette décision importante en se fondant sur un rapport positif d’un consultant. COVERA- ce qu’on voit et rien d’autre. Apparemment, ils n’ont pas compris qu’ils disposaient de très peu d’informations.

 

  • Ils ne tenaient pas à avoir d’autres informations susceptibles de gâcher leur histoire. COVERA.

 

LA MÉCANIQUE DES JUGEMENTS EN BREF

 

  • Évaluer les gens pour savoir s’ils sont séduisants ou non est une évaluation primaire. Vous le faites automatiquement, que vous le vouliez ou non, et ça vous influence.

 

  • Il y a des circuits dans le cerveau qui évaluent la tendance à dominer à partir de la forme du visage. Il a tout l’air d’être un meneur né.

 

  • Le châtiment ne semblera juste que si son intensité équivaut au délit. Tout comme on peut faire correspondre l’intensité d’un son à l’intensité d’une lumière.

 

  • C’était un cas évident de chevrotine mentale. On lui avait demandé s’il pensait que cette société était solide financièrement, mais il n’a pas su mettre de côté qu’il appréciait beaucoup ses produits.

 

LES SUBSTITUTIONS ET L’HEURISTIQUE EN BREF

 

  • Avons-nous encore en tête la question à laquelle nous essayons de répondre ? Ou lui en avons-nous substitué une autre plus facile ?

 

  • La question est de savoir si cette candidate peut l’emporter. Or, nous sommes apparemment en train de répondre à la question de savoir si elle se cire bien des interviews. Ne substituons pas.

 

  • Il aime le projet, donc il pense que ses coûts sont faibles et que ses bénéfices sont importants. Un bel exemple d’heuristique de l’affect.

 

  • Nous nous servons des résultats de l’an dernier pour prédire la valeur de la société dans plusieurs années. Cette heuristique est-elle suffisamment valide ? De quelles autres informations avons-nous besoin ?

 

 

Caractéristiques du Système 1

 

  • Il produit des impressions, des sentiments er des inclinations qui, quand ils sont approuvés par le Système 2, deviennent des convictions, des attitudes et des intentions ;
  • fonctionne automatiquement et rapidement, presque sans effort, et aucun sentiment de contrôle délibéré ;
  • peut être programmé par le Système 2 pour mobiliser l’attention quand un schéma particulier est détecté (recherche) ;
  • fournit des réactions et des intuitions compétentes après un entraînement spécifique ;
  • crée un schéma cohérent d’ idées activées dans la mémoire associative ;
  • attache une sensation d’aisance cognitive à des illusions de vérité, des sentiments agréables et une vigilance réduite ;
  • distingue ce qui est surprenant de ce qui est normal;
  • déduit et invente des causes et des intentions ; néglige l’ambiguïté et supprime le doute ;
  • est biaisé pour croire et confirmer ·
  • exagère la cohérence émotionnelle (effet de halo);
  • se concentre sur les preuves existantes et ignore les preuves manquantes (COVERA);
  • produit une série limitée d’évaluations primaires;
  • représente les séries par des normes et des prototypes ;
  • établit des équivalences sur des échelles de mesure différentes (ex. : la raille et l’intensité) ;
  • calcule plus que nécessaire (décharge de chevrotine mentale) ;
  • substitue parfois une question facile à une autre plus difficile (heuristique) ;
  • est plus sensible aux changements qu’aux états (théorie de la perspective) ;
  • surestime les probabilités faibles ;
  • se montre de moins en moins sensible à la quantité (psychophysique) ;
  • réagir plus fortement aux pertes qu’aux gains (aversion à la perte) ;
  • encadre étroitement les problèmes de décision, en les isolant les uns des autres *
  • Caractéristiques développées dans la quatrième partie.

 

LES ANCRES EN BREF

 

  • La société que nous souhaitons acquérir nous a envoyé son business plan, avec les revenus que nous espérions. Mettez ce nombre de côté, il ne faut pas qu’il influence notre réflexion.

 

  • Les plans sont des scénarios optimistes. Évitons de nous ancrer sur des plans quand nous prévoyons les résultats réels. Un des moyens d’y parvenir est d’envisager comment le plan pourrait échouer.

 

  • Notre objectif, dans la négociation, est de les ancrer sur ce nombre.

 

  • Faisons-leur clairement comprendre que si c’est cela leur proposition, les négociations sont terminées. Ce n’est pas comme cela que nous voulons commencer.

 

  • Les avocats de la défense ont fait une référence absurde à un dédommagement ridiculement faible 11 , et ils ont réussi à ancrer le juge sur ce montant !

 

LA DISPONIBILITÉ EN BREF

 

  • À cause de la coïncidence de deux accidents d’avion le mois dernier, maintenant, elle préfère prendre le train. C’est idiot. Le risque n’a pas vraiment changé ; c’est un biais de la disponibilité.

 

  • Il sous-estime les risques de La pollution en milieu fermé parce que Les médias en parlent peu. C’est un effet de disponibilité. Il devrait s’intéresser aux statistiques.

 

  • Ces derniers temps, elle a regardé trop de films d’espionnage, donc elle voit des complots partout.

 

  • La PDG a remporté plusieurs succès d’affilée, par conséquent L’échec ne lui vient pas facilement à l’esprit. Le biais de la disponibilité fait qu’elle a une trop grande confiance en elle.

 

LES CASCADES DE DISPONIBILITË EN BREF

 

  • Elle est emballée par une innovation qui a de gros avantages et aucun inconvénient. Je soupçonne l’heuristique de l’affect.

 

  • C’est une cascade de disponibilité : un non événement est grossi par les médias et le public jusqu’à ce qu’il remplisse nos écrans de télé et soit sur toutes les lèvres.

 

LA REPRÉSENTATIVITÉ EN BREF

 

  • La pelouse est bien tondue, le réceptionniste a l’air compétent, et le mobilier est séduisant, mais cela ne veut pas dire que cette entreprise est bien gérée. J’espère que la direction ne se focalise pas sur la représentativité.

 

  • Cette start-up donne l’impression qu’elle ne va pas plonger, mais le taux de base de réussite dans le secteur est extrêmement faible. Comment savoir que cette société est différente ?

 

  • Ils ne cessent de répéter la même erreur : ils prédisent des événements rares à partir d’indices faibles. Quand les indices sont faibles, il faudrait s’en tenir aux taux de base.

 

  • Je sais que ce rapport est absolument impitoyable, et il est peut-être fondé sur des preuves solides, mais comment pouvons-nous en être sûrs ? Nous devons laisser une place à cette incertitude dans notre réflexion.

 

MOINS, C’EST PLUS EN BREF

 

  • Ils ont bâti un scénario très compliqué et soutiennent qu’il est tout à fait probable. Il ne l’est pas- ce n’est qu’une histoire plausible.

 

  • Ils ont ajouté un cadeau bon marché à leur produit hors de prix, et leur offre a du coup perdu de son attrait. Dans ce cas, moins, c’est plus.

 

  • Dans la plupart des situations, une comparaison directe oblige les gens à faire preuve de davantage de prudence et de logique. Mais pas toujours. Parfois, l’intuition bat la logique même quand on a la bonne réponse sous le nez.

 

 

LES CAUSES ET LES STATISTIQUES EN BREF

 

  • Nous ne pouvons pas partir du principe qu’ils vont vraiment apprendre quelque chose de simples statistiques. Montrons-leur un ou deux cas individuels représentatifs pour influencer leur Système 1.

 

  • Pas la peine de se demander si cette information statistique va être ignorée. Au contraire, elle va immédiatement servir à alimenter un stéréotype.

 

LA RÉGRESSION VERS LA MOYENNE EN BREF

 

  • La critique est plus efficace que les félicitations, a-t-elle appris d’expérience. Mais ce qu’elle ne comprend pas, c’est que tout est dû à la régression vers la moyenne.

 

  • Peut-être son deuxième entretien a-t-il été moins impressionnant que le premier parce qu’il avait peur de nous décevoir, mais il est plus probable que son premier entretien était inhabituellement bon.

 

  • Notre procédure de sélection est bonne, mais elle n’est pas parfaite, donc, nous devrions anticiper la régression. Nous ne devrions pas être surpris que les meilleurs candidats ne répondent souvent pas à nos attentes.

 

LES PRÉDICTIONS INTUITIVES EN BREF

 

  • Cette start-up a remarquablement imposé son concept, mais nous devrions nous attendre à ce qu’elle ne fasse pas aussi bien à l’avenir. Elle est très loin d’avoir conquis le marché et il y a encore beaucoup de place pour une régression.

 

  • Notre prédiction intuitive est très favorable, mais elle est probablement trop élevée. Tenons compte de la robustesse de nos preuves et faisons régresser la prédiction vers la moyenne.

 

  • Cet investissement est peut-être une bonne idée, même si, selon nos meilleures estimations, il va échouer. N’allons pas prétendre que nous savons vraiment qui est le prochain Google. J’ai lu un article sur cette marque et il était excellent. Pourtant, il pourrait s’agir d’un coup de chance. Ne prenons en considération que les marques qui font l’objet de nombreux articles, et choisissons celle qui a l’air le plus fiable.

 

LE BWS RÉTROSPECTIF EN BREF

 

  • Cette erreur a l’air évidente, mais ce n’est qu’un biais rétrospectif. Vous ne pouviez pas le savoir à l’avance.

 

  • Il se réfère trop à cette histoire de réussite, trop parfaite. Il est sous le coup d’une erreur de narration.

 

  • Rien ne lui permet de dire que la société est mal gérée. Tout ce qu’elle sait, c’est que son
  • action a plongé. C’est un biais du résultat, en partie un effet de biais rétrospectif, en partie un effet de halo.

 

  • Ne cédons pas au biais du résultat. C’était une décision stupide, même si elle a bien marché.

 

LE TALENT ILLUSOIRE EN BREF

 

  • Elle a une bonne histoire cohérente qu’explique tout ce qu’elle sait, et grâce à cette cohérence, elle se sent bien.

 

  • Qu’est-ce qui lui permet de croire qu’il est plus malin que le marché? Serait-ce une illusion de talent?

 

  • Elle, c’est un hérisson. Elle a une théorie qui explique tout, et cela lui donne l’illusion qu’elle comprend le monde.

 

  • La question n’est pas de savoir si ces experts sont bien formés. Elle est plutôt de savoir si le monde est prévisible.

 

LES JUGEMENTS ET LES FORMULES EN BREF

 

  • Chaque fois qu’il est possible de remplacer le jugement humain par une formule, nous devrions au moins l’envisager.

 

  • Il pense que ses jugements sont complexes et subtils, mais une simple combinaison de notes fonctionnerait sans doute mieux.

 

  • Décidons par avance quel poids accorder aux données dont nous disposons sur les performances passées des candidats. Sinon, nous donnerons trop d’importance à l’impression que nous laisseront les entretiens.

 

INTUITION DES EXPERTS EN BREF

 

  • Quel est son degré d’expertise pour cette tâche particulière ? A-t-elle beaucoup de pratique ?

 

  • Croit-il vraiment que l’environnement des start-up est assez régulier pour justifier une intuition qui va à l’encontre des taux de base?

 

  • Elle est très confiante dans sa décision, mais la confiance subjective est un piètre indicateur de l’exactitude d’un jugement.

 

  • A-t-il vraiment eu la possibilité d’apprendre? À quel point le retour dont il a bénéficié sur ses jugements a-t-il été rapide et clair ?

 

LA VISION EXTERNE EN BREF

 

  • Il adopte une vision interne. Il devrait oublier son propre cas et s’intéresser à ce qui s’est passé dans d’autres cas.

 

  • Elle est victime d’une erreur de prévision. Elle se fonde sur un scénario ultra-optimiste, mais le plan pourrait échouer de bien des façons, et elle ne peut pas toutes les prévoir.

 

  • Supposons que vous ne sachiez rien de cette affaire juridique, simplement qu’elle concerne une action pour faute professionnelle intentée par un individu contre un chirurgien. Quelle serait votre prédiction de base ? Combien d’affaires de ce genre obtiennent gain de cause devant les tribunaux ? Combien aboutissent à un arrangement ? Pour quelles sommes ?

 

  • L’affaire dont nous parlons est-elle plus ou moins solide que d’autres actions en justice du même type?

 

  • Nous procédons à une rallonge budgétaire parce que nous ne voulons pas reconnaître notre échec. C’est un cas de sophisme des coûts irrécupérables.

 

 

L’OPTIMISME EN BREF

 

  • Ils ont une illusion de contrôle. Ils sousestiment gravement les obstacles.

 

  • Ils souffrent apparemment d’un cas aigu de négligence de la concurrence.

C’est un cas d’excès de confiance. Ils semblent croire qu’ils en savent plus qu’en réalité.

 

  • Nous devrions procéder à une séance de premortem. Quelqu’un pourrait identifier un danger que nous avons négligé.

 

LES ERREURS DE BERNOULLI EN BREF

 

  • Il a été très heureux de toucher une prime de 20 000 euros il y a trois ans, mais son salaire a augmenté de 20 o/o depuis, donc il lui faudra désormais une prime plus importante pour obtenir la même utilité.

 

  • Les deux candidats sont prêts à accepter le salaire que nous leur proposons, mais ils ne seront pas satisfaits de la même façon parce que leurs points de référence sont différents. Actuellement, elle touche un salaire beaucoup plus élevé.»

 

  • Elle l’attaque en justice pour la pension alimentaire. En fait, elle serait disposée à un arrangement, mais lui préfère aller devant les tribunaux. Ce n’est pas étonnant – elle ne peut que gagner, donc elle fait preuve d’une aversion au risque. Alors que lui est confronté à des choix qui sont tous mauvais, donc, il préfère prendre le risque.

 

L’EFFET DE DOTATION EN BREF

 

  • Peu lui importait quel serait son bureau, mais le lendemain de l’attribution, elle n’a plus voulu échanger. Effet de dotation !

 

  • Ces négociations ne mènent nulle part parce que les deux parties ont du mal à faire des concessions, même si elles peuvent obtenir quelque chose en retour. Les pertes pèsent

 

  • Quand ils ont augmenté leurs prix, la demande s’est tarie.

 

  • Il déteste tout simplement l’idée de vendre sa maison pour moins qu’il ne l’a achetée. C’est l’oeuvre de l’aversion à la perte.

 

  • Il est avare : pour lui, le moindre sou dépensé est une perte.

 

 

L’AVERSION À LA PERTE EN BREF

 

  • Cette réforme ne passera pas. Ceux qui risquent d’y perdre se battront avec plus d’acharnement que ceux qui pourraient en tirer parti.

 

  • Chacun d’entre eux pense que les concessions de l’autre sont moins douloureuses. Ils ont tort tous les deux, bien sûr. C’est juste l’asymétrie des pertes.

 

  • Ils auraient moins de mal à renégocier l’accord s’ils comprenaient que le gâteau à partager est en réalité en expansion. Il ne s’agit pas de répartir les pertes, mais les gains.

 

  • Le prix des loyers a récemment augmenté dans le quartier, mais nos locataires trouvent qu’il serait injuste que nous augmentions leur loyer. Ils estiment avoir droit aux termes de leur contrat actuel.

 

  • Mes clients ne désapprouvent pas la hausse des prix parce qu’ils savent que les coûts aussi ont augmenté. Ils acceptent mon droit à garantir mon profit.

 

LE SCHÉMA QUADRANGULAIRE EN BREF

 

  • Il est tenté d’accepter un arrangement pour mettre un terme à cette poursuite fantaisiste et éviter une perte catastrophique bien qu’improbable.

 

  • C’est ce qu’on appelle surestimer une faible probabilité. Sachant qu’il a de fortes chances d’être confronté à ce problème de manière récurrente, il ferait mieux de ne pas céder.

 

  • Pour nos vacances, nous ne comptons jamais sur une offre de dernière minute. Nous sommes prêts à payer cher la certitude.

 

  • Ils n’accepteront pas de reconnaître leurs pertes tant qu’ils auront une chance de se refaire. C’est la prise de risque en situation de perte.

 

  • Ils savent que les risques d’explosion au gaz sont minimes mais ils veulent les éliminer. C’est l’effet de possibilité, ils veulent pouvoir être tranquilles.

 

LES ÉVÉNEMENTS RARES EN BREF

 

  • Les tsunamis sont très rares au Japon, mais ils suscitent des images tellement frappantes que les touristes sont obligés de surestimer leur probabilité.

 

  • C’est un cercle vicieux bien connu. Il commence par l’exagération puis la surévaluation avant de céder la place à la négligence.

 

  • Nous ne devrions pas nous focaliser sur un seul scénario car nous risquons d’en surestimer la probabilité. Imaginons les autres solutions possibles de manière à parvenir à un total de probabilités de 100 %.
  • Ils veulent que les gens aient peur du risque. C’est pour ça qu’ils parlent d’un mort pour 1 000. Ils jouent sur la négligence du dénominateur.

LES POLITIQUES EN MATIÈRE DE RISQUE, EN BREF

 

  • Dites-lui de penser en trader ! Vous gagnez peu, vous perdez peu.

 

  • J’ai décidé de n’évaluer mon portefeuille qu’une fois par trimestre. Je répugne trop aux pertes pour prendre des décisions sensées face aux fluctuations quotidiennes des prix.

 

  • Ils ne prennent jamais les garanties supplémentaires. C’est leur politique en matière de risque.

 

  • Chacun de nos cadres fuit les pertes dans son domaine. C’est parfaitement naturel, mais le résultat, c’est que l’entreprise ne prend pas assez de risques.

 

LA TENUE DE COMPTES EN BREF

 

  • Il tient des comptes mentaux séparés pour les achats en liquide et par carte de crédit. Je lui rappelle constamment que l’argent, c’est de l’argent.

 

  • Nous nous accrochons à ce titre simplement pour éviter de clôturer notre compte mental sur une perte. C’est l’effet de disposition.

 

  • Nous avons découvert un excellent plat dans ce restaurant et nous n’essayons jamais rien d’autre, pour éviter de regretter.

 

  • Le vendeur m’a présenté le siège auto le plus cher en me disant que c’était le plus sûr et je n’ai pu me résoudre à acheter le modèle moins cher. Cela ressemblait à un compromis tabou.

 

LE RENVERSEMENT DE PRÉFÉRENCE EN BREF

 

  • Les BTU (British Thermal Unit) ne m’évoquaient rien jusqu’à ce que je me rende compte à quel point les caractéristiques d’un climatiseur peuvent varier d’un modèle à l’autre.

 

  • L’évaluation conjointe éraie essentielle. Vous dires que c’était un discours exceptionnel parce que vous le comparez à ses autres discours. Mais comparée aux autres intervenants, elle restait à un niveau inférieur.

 

  • Souvent, lorsque l’on élargir le cadre, on prend des décisions plus raisonnables.

 

  • Lorsque vous considérez des cas isolés, il y a des chances que vous soyez guidé par une réaction émotionnelle du Système 1.

 

LES CADRES ET LA RÉALITÉ EN BREF

 

  • Ils accepteront mieux ce qui s’est passé s’ils parviennent à envisager le résultat sous un angle différent : ce qu’il leur reste plutôt que ce qu’ils ont perdu.

 

  • Maintenant reformulons le problème en modifiant le point de référence. Imaginez que cela ne nous appartenait pas ; à combien l’estimerions nous désormais ?

 

  • Assignez cette perte à votre compte mental des “recettes générales” – vous vous sentirez mieux!

 

  • Ils vous demandent de cocher une case pour vous désabonner de leur liste de diffusion. Cette liste serait bien plus courte s’ils vous demandaient de cocher une case pour s’abonner!

 

LES DEUX FACETIES DU MOI EN BREF

 

  • Vous pensez à l’échec de votre mariage uniquement du point de vue du moi mémoriel. Un divorce est comme une symphonie se terminant par un son discordant – le fait qu’il s’est mal terminé ne signifie pas qu’il a été entièrement négatif.

 

  • C’est un cas grave de négligence de la durée. Vous accordez un poids égal à la bonne et à la mauvaise partie de votre expérience, alors que la bonne partie a duré dix fois plus que l’autre.

 

LA VIE EST UNE HISTOIRE EN BREF

 

  • Il tente désespérément de protéger le récit d’une vie d’intégrité, menacé par le dernier épisode en date.

 

  • Ce qu’il était prêt à faire pour une rencontre d’un soir est un signe de négligence totale de la durée.

 

  • Vous avez l’air de consacrer toutes vos vacances à la fabrication de souvenirs. Peut-êtrevdevriez-vous poser votre appareil photo et profiter de l’instant, même s’il n’a rien de très mémorable ?

 

  • Elle est atteinte d’Alzheimer. Elle ne parvient plus à faire le récit de sa vie, mais son moi expérimentant est toujours sensible à la beauté et à la douceur.

 

LE BIEN ETRE EXPÉRIMENTÉ EN BREF

 

  • Cette politique devrait avoir pour objectif de limiter les souffrances humaines. Nous tendons vers un Indice U plus faible dans la société. Nous devrions avoir pour priorité de lutter contre la dépression et la grande pauvreté.

 

  • La façon la plus facile d’accroître votre bonheur est de contrôler l’utilisation que vous faites de votre temps. Pouvez-vous consacrer plus de temps aux choses que vous aimez faire ?

 

  • Au-delà d’un certain niveau de revenus, vous pouvez vous payer davantage d’expériences agréables, mais vous perdrez une partie de votre capacité à jouir des moins chères.

 

PENSER À LA VIE, EN BREF

 

  • Elle pensait qu’acheter une belle voiture la rendrait plus heureuse, mais en fait, c’était une erreur de prévision affective.

 

  • Sa voiture est tombée en panne ce matin sur le chemin du travail, et il est de mauvaise
  • humeur. Ce n’est pas le moment de lui demander s’il est satisfait de son emploi !

 

  • La plupart du temps, elle a l’air de très bonne humeur, mais quand on lui demande, elle répond qu’elle est très malheureuse. La question doit lui rappeler son récent divorce.

 

  • Ce n’est pas parce que nous achèterons une maison plus grande que nous serons plus heureux à long terme. Nous pourrions souffrir d’une illusion de concentration.

 

  • Il a choisi de répartir son temps entre deux villes. Probablement un cas grave de miswanting.

 

 

TABLE

 

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

 

Première partie

DEUX SYSTÈMES DE PENSÉE

 

  1. Les personnages de l’histoire………………………… 31
  2. L’attention et l’effort…………………………………… 49
  3. Le contrôleur paresseux……………………………….. 62
  4. La machine associative………………………………… 80
  5. L’aisance cognitive………………………………………. 94
  6. Normes, surprises et causes ………………………….. 112
  7. La machine à tirer des conclusions hâtives …….. 124
  8. La mécanique des jugements …….. .. ….. ………….. 140
  9. Répondre à une question facile ….. .. ………… ….. 152

 

Deuxième partie

LES GRANDS BIAIS COGNITIFS

 

1 O. La loi des petits nombres…………………………… 167

  1. Les ancres………………………………………………… 184
  2. La science de la disponibilité …………………….. 200
  3. Disponibilité, émotion et risque ………………… 212
  4. La spécialité de Tom W .. …….. ……………………. 226
  5. Linda: moins, c’est plus ….. ……… ………. …. ….. 240
  6. Quand les causes écrasent les statistiques ……… 256
  7. Régression vers la moyenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. .. 270
  8. Apprivoiser les prédictions intuitives ………….. 285

 

Troisième partie

L’EXCÈS DE CONFIANCE EN SOI

 

  1. L’illusion de compréhension ………………………. 305
  2. L’illusion de validité ………………………………….. 321
  3. Les intuitions contre les formules ……………….. 342
  4. L’intuition des experts : quand lui faire confiance? ……… …… ………… ……….. ………. …….. 360
  5. La vision externe … ……… …… …. ……………. …. …. 378
  6. Le moteur du capitalisme …. ……… .. ……… …….. 394

 

Quatrième partie

FAIRE LE BON CHOIX

 

  1. Les erreurs de Bernoulli ….. …. ……… …………….. 413
  2. La théorie des perspectives . … ……. ….. … … …….. 427
  3. Leffet de dotation .. ………….. ……. ……………….. 444
  4. Événements négatifs ………………………………….. 461
  5. Le schéma quadrangulaire ………………………….. 477
  6. Les événements rares …………………………………. 496
  7. Quelle politique en matière de risque? ………… 516
  8. À l’heure des comptes ………………………………. 528
  9. Les renversements de préférence ….. … …… ……. 545
  10. Les cadres et la réalité ……… .. ……… ……………… 561

 

Cinquième partie

LES DEUX FACETTES DU MOI

 

  1. Les deux facettes du moi …………………………… 583
  2. La vie est une histoire …………… ……. ………. ….. 597
  3. Le bien-être expérimenté …………………………… 605
  4. Penser à la vie …… …….. ……. ….. ……. ………… …. 616

 

Conclusion…………………………………………………….. 632

Remerciements .. …… …….. …………………… ……… …. ….. 650

Notes … ……….. ……. ….. …… ……. ……… …………. ………. 651

Index …………………………………………………………….. 693

 

 

59100 Roubaix

N• d’édition : L.01EHQN000725.N001

Dépôt légal : février 20 16

Imprimé en Espagne par Novoprint (Barcelone)