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« Ré »inventez votre Business Model

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Un business model et son business plan peuvent se concevoir sans l’aide de personne cependant se faire accompagner par un professionnel peut être gage de crédibilité supplémentaire aux yeux de vos créanciers et partenaires lors de votre levée de font.

Se faire accompagner : une attitude professionnelle

Un plan de marche à long terme et des chiffres précis sont nécessaires pour démontrer que vous avez la tête sur les épaules. Se faire accompagner et conseiller par un spécialiste procurera une crédibilité supplémentaire à votre plan d’affaires. Votre concept et vos prévisions de développement auront reçu l’aval de professionnels. Leurs analyses prouveront le réalisme de votre projet et sa faisabilité.
Cet accompagnement est d’autant plus important pour la partie financière de votre business plan : comptes prévisionnels, plan de financement et plan de trésorerie.

Votre consultant communication freelance pour vous accompagner

Mon credo comme consultant communication, accompagner l’entreprise dans son changement pour qu’elle puisse répondre efficacement à la pression de la concurrence et aux attentes difficiles à cerner des clients.

Intervenant en création et valorisation de services innovants et de business model, je contribue à renforcer la création de valeur, le business model, et le modèle stratégique des entreprises. Actif dans la création de modèles de lancement et d’émergences, je peux vous aider à améliorer les performances de votre entreprise en optimisant son business model.

Après une expérience de plus de 30 ans en tant qu’entrepreneur, aujourd’hui je conseille et j’accompagne les entrepreneurs, notamment sur la conception et la mise en place de business model innovants, efficaces et puissants. Je les accompagne aussi dans la traduction du projet d’entreprise en stratégie et dans leur communication. J’accompagne les entreprises dans leurs recherches de financement par des business angels, du crowdfunding et des fonds d’investissements.

L’innovation, un nouvel impératif

Le pouvoir des actionnaires, qui demandent aux entreprises de créer de la valeur, s’est imposé au cours des vingt dernières années. Or, une entreprise crée de la valeur si sa rentabilité est supérieure au coût de son capital. Être rentable est par conséquent l’objectif incontournable de la plupart des entreprises qu’elles soient ou non cotées en Bourse. Le business model (modèle d’affaires) est là pour formaliser son projet, accompagner et soutenir l’entrepreneur dans sa recherche de finances et sa communication.

Deux leviers permettent d’améliorer la rentabilité :

> par l’entreprise.

C’est pour cette raison que les opérations de re-engineering (analyse et optimisation des processus), de management de la qualité et d’externalisation (recours à un prestataire extérieur) prolifèrent. Ces opérations permettent en effet d’ajuster l’efficacité pour améliorer la rentabilité.

> Augmenter le chiffre d’affaires (CA) en maintenant ou en diminuant proportionnellement les coûts, c’est-à-dire générer de la croissance. Ce levier est également largement au cœur des préoccupations des dirigeants. Mondialisation, extension de gamme, conquête de nouveaux territoires, acquisitions internationales se sont multipliées dans les dernières décennies.

Cependant, ces deux leviers montrent actuellement leurs limites, ce qui conduit les dirigeants d’entreprises à rechercher une nouvelle approche : l’innovation. Celle-ci apparaît régulièrement en tête de liste des priorités des dirigeants.

Les limites des stratégies actuelles

Les deux leviers d’amélioration de la rentabilité – diminution des coûts et des capitaux engagés et augmentation du CA – montrent aujourd’hui leurs limites pour au moins deux raisons.

S’il est « facile » de faire des économies dans une entreprise qui n’a jamais été soumise à des réductions de coûts, elles sont plus difficiles à trouver lorsque l’ensemble des activités a déjà été passé au crible et les coûts « rabotés ». C’est bien le cas de la plupart des entreprises après au moins cinq années de crise !

Par ailleurs, le potentiel de croissance naturelle (extension de gamme de produit, développement à l’international) est limité, même si celui-ci dépend du secteur dans lequel l’entreprise évolue.

Par exemple, il est plus favorable en France pour les maisons de retraites que dans la métallurgie ; pour le luxe en Chine que dans l’automobile en Europe. Mais dans tous les cas, ce potentiel de croissance est déjà pris en compte par les actionnaires dans la valorisation des entreprises. Créer plus de valeur consiste donc à dépasser ce potentiel de croissance naturelle, c’est-à-dire à innover.

Seule l’innovation permet de créer de nouvelles opportunités de croissance au-delà des anticipations des actionnaires.

L’innovation de business model

Selon une étude du cabinet PWC en 2013, les dirigeants s’intéressent d’abord aux innovations produit, puis aux innovations portant sur le business model. Ces dernières sont également citées parmi les trois types d’innovation prioritaires par plus de 40 % des dirigeants interrogés dans cette étude.

L’innovation portant sur le business model apparaît comme une forme particulière d’innovation, distincte des deux types d’innovation déjà présentés (baisse des coûts et augmentation du chiffre d’affaires). Afin de mieux la comprendre, intéressons-nous au concept de business model.

Le terme est souvent traduit par économique ou équation économique. Mais, même en français, il est généralement utilisé sous son appellation anglo-saxonne (solution que nous retenons dans cet ouvrage). Il se distingue du business plan, qui est un document détaillé, incluant des projections financières, généralement construit pour convaincre les prêteurs potentiels (banquiers, fonds d’investissement) de la viabilité du projet, en les assurant de leur retour sur investissement.

Les définitions du business model ne font pas l’objet d’un consensus, alors que l’utilisation de ce terme n’a cessé de croître de manière spectaculaire ces dernières années.

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Les 3 piliers du business model

La proposition de valeur

Ce premier pilier du business model décrit l’offre proposée au client à travers :

– le «quoi » : I ‘attractivité, pour le client, de l’offre des produits ou des services proposée par l’entreprise ;

– le «qui» : le client – au sens large – auquel s’adresse l’entreprise ;

– le prix.

L’architecture de valeur

Ce pilier porte sur le « comment », c’est-à-dire la façon dont l’entreprise élabore et délivre la proposition de valeur au client. Il décrit à la fois les tâches majeures (chaîne de valeur interne et externe : liens avec les fournisseurs et partenaires), les ressources, (tangibles et intangibles) et les compétences-clés mises en oeuvre pour aboutir à la proposition de valeur délivrée au client.

L’équation de profit

Ce troisième pilier explicite l’origine de la rentabilité en associant chiffre d’affaires (en relation avec le prix et les volumes), coûts et capitaux engagés. L’équation de profit résulte donc des deux précédents piliers du business model, dont elle est la traduction

Réinventer son business model

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L’innovation de business model consiste à introduire une proposition de valeur et/ou une architecture de valeur radicalement différente. Elle présente un énorme potentiel de création de valeur, y compris dans des industries matures.

Elle est aussi qualifiée d’innovation stratégique, pour marquer son caractère transversal (elle touche à la fois les dimensions produits, processus et financières de l’entreprise) et radical. Ikea, Swatch, Dell ou Sephora sont des exemples classiques d’innovation stratégique. Zipcar (location de voitures à l’heure aux États-Unis), eBay, Amazon ou encore Airbnb (location de logement entre particuliers) sont des exemples plus récents. Ces entreprises ont toutes su renouveler les règles du j eu au sein de leurs secteurs respectifs.

Le phénomène n’est certes pas nouveau : dans Le Bonheur des Dames (1883), Zola relate la disparition des petites échoppes face à l’arrivée des grands magasins, comme par exemple Le Bon Marché. Ces derniers multiplient le nombre de rayons et offrent un assortiment beaucoup plus large, alors que les petits sont spécialisés: leur proposition de valeur très attractive attire les clients. Bénéficiant d’un effet de taille, les grands magasins structurent et professionnalisent leurs achats (architecture de valeur), ce qui leur permet d’afficher des prix plus bas que leurs concurrents, renforçant encore la proposition de valeur.

Moins cher et plus luxueux, l’effet volume joue à plein : incapables de lutter, les petits spécialistes disparaissent progressivement

Source Dunod Réinventez votre business model

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